Parte IV. Valor, medida y más de un equipo
Una sola escalera de metas
Product Goal, Sprint Goal, EBM, OKR y el modelo lógico de proyecto
Retener socios
En la revisión de estrategia de octubre, Begoña puso una sola meta para el año siguiente: retener socios. GymTonic perdía uno de cada tres en el primer año, y la mitad de ellos en los tres primeros meses. Todo lo demás, dijo, tenía que servir a eso.
En el Sprint Planning siguiente, Olga escribió en la pizarra la meta de la empresa y, debajo, el Sprint Goal que proponía el equipo: "integrar los pagos con el nuevo proveedor". Se quedaron mirando las dos frases. No había forma de conectarlas. El cambio de proveedor era necesario, pero no iba a retener a nadie.
Mucho de lo que no importa
La IA produce mucho. Sin una escalera de metas que conecte lo que hace el equipo con lo que quiere la empresa, produce mucho de lo que no importa. Y lo produce rápido, así que el problema se nota tarde: cuando ya hay meses de entregas que no han movido nada.
Los peldaños
El marco de trabajo Evidence-Based Management (EBM) para gestionar según la evidencia, ordena las metas en tres niveles:
- La meta estratégica: lo que la organización quiere conseguir, a años vista. Retener socios.
- Las metas intermedias: los pasos que acercan a la estratégica, a meses vista. Por ejemplo, que los socios nuevos encuentren su hueco en el primer mes.
- Las metas tácticas inmediatas: lo que se hace ahora para acercarse a la intermedia. Un Sprint Goal.
En Scrum, el Product Goal y el Sprint Goal son peldaños de esa escalera. El Product Goal es una meta intermedia para el producto; el Sprint Goal, la táctica inmediata. Si un peldaño no se apoya en el de arriba, la escalera no lleva a ningún sitio.
Qué mirar en cada peldaño
EBM propone medir cuatro áreas clave de valor:
- Valor actual: lo que el producto aporta hoy a quien lo usa. Satisfacción, uso, retención.
- Valor no realizado: lo que podría aportar y todavía no aporta. Socios que no usan la app, necesidades sin cubrir.
- Tiempo de salida al mercado: cuánto tarda una idea en llegar a los usuarios y en devolver aprendizaje.
- Capacidad de innovar: cuánto tiempo puede dedicar el equipo a lo nuevo, y no a apagar fuegos o a mantener lo viejo.
Con IA, la tentación es mirar solo el tiempo de salida al mercado, porque es lo que mejora a simple vista. Las otras tres dicen si eso sirve de algo.
OKR para el peldaño del medio
Los OKR son un buen formato para la meta intermedia: un objetivo ambicioso y cualitativo que dice hacia dónde ir y unos resultados clave (cuantitativos) que dicen si nos estamos acercando. Con una condición: un resultado clave es resultado para los clientes o un beneficio para la empresa, no una entrega.
"Lanzar la lista de espera" es una entrega. "Que el 40 % de los socios nuevos reserve al menos una clase por semana en su primer mes" es un buen resultado clave. La entrega puede ayudar a conseguirlo o no; el resultado clave lo dice.
El modelo lógico, fuera del software
Para las iniciativas de IA que no son software (formar a la plantilla, implantar un asistente en atención al socio, cambiar un proceso administrativo) sirve el modelo lógico de proyecto, una herramienta que viene de la evaluación de programas públicos y sociales. Ordena una iniciativa en cinco eslabones:
- Recursos: presupuesto, personas, licencias.
- Actividades: lo que se hace. Formar, configurar, pilotar.
- Productos: lo que sale. Personas formadas, un asistente funcionando.
- Resultados: lo que cambia en el comportamiento. Atención al socio resuelve más consultas sin esperas.
- Impacto: lo que cambia en la organización. Más socios que se quedan.
Su valor es que separa lo que se hace de lo que cambia. Muchos informes de adopción de IA se quedan en el tercer eslabón: tantas personas formadas, tantas licencias activas. El modelo obliga a preguntar por el cuarto y el quinto.
La prueba de la escalera
Si el Sprint Goal o del Producto no tocan ninguna meta de empresa, posiblemente el problema esté en como le llega el trabajo al equipo. Pueden ser necesidades tácticas, pero no estratégicas.
En GymApp, el cambio de proveedor de pagos siguió adelante, porque había que hacerlo. Pero Héctor escribió por primera vez un Product Goal conectado con la meta de Begoña ("que los socios nuevos encuentren su hueco en el primer mes"), y desde entonces cada Sprint Goal se escribe debajo de él, con su medida.
En resumen
Sin escalera de metas, la IA produce mucho de lo que no importa. Meta estratégica, intermedia y táctica: el Product Goal y el Sprint Goal son peldaños. Mide con las cuatro áreas de valor y usa OKR con resultados que sean comportamientos. Fuera del software, el modelo lógico separa lo que haces de lo que cambia.
Pruébalo esta semana
Escribe en una página la cadena de tres metas de tu producto: la estratégica, la intermedia y el Sprint Goal actual. Si falta un peldaño o no conectan, ahí está el trabajo.
Para el peldaño del medio, la plantilla de seguimiento de OKR te ayuda a escribir resultados clave y a seguirlos durante el trimestre. Y si quieres más sobre EBM, está en el artículo ¿Qué es Evidence-Based Management?.