Parte I. Lo que cambia y lo que no
Scrum sirve para lo que no sabes hacer todavía
Complejidad, empirismo y cuándo no usar Scrum
Tres iniciativas y una frase
Begoña, la directora general de GymTonic, volvió de una conferencia sobre IA con una frase que repitió en el comité del lunes: "IA en todo, y con Scrum". GymTonic tiene catorce centros, unos treinta y ocho mil socios y una app propia, GymApp, que lleva un equipo de seis personas.
Sobre la mesa había tres iniciativas. La primera, un entrenador virtual con IA dentro de GymApp. La segunda, un asistente que conteste a los socios por el chat y el correo, porque atención al socio no da abasto en enero. La tercera, la apertura del centro número quince, con su obra, sus licencias y una fecha de inauguración ya anunciada.
Lorena, la jefa de proyecto que lleva las aperturas, preguntó en voz baja si la obra también iba a ir "con Sprints". Nadie supo contestar. Ramón, el director de tecnología, dijo que lo de Scrum era cosa de su equipo. Mercedes, la responsable de atención al socio, preguntó qué era un Sprint.
Complicado no es lo mismo que complejo
Scrum no es una forma de repartir tareas. Es una forma de decidir con evidencia cuando no sabes del todo qué hacer ni cómo hacerlo.
La diferencia que importa es entre trabajo complicado y trabajo complejo. Es la distinción del marco Cynefin, que Dave Snowden y Mary Boone explicaron en Harvard Business Review en 2007. El complicado tiene una solución que un experto puede planificar de antemano: levantar un gimnasio, cerrar la nómina, migrar unos servidores por décima vez. Hay incertidumbre, pero se conoce.
Un buen plan, con sus hitos y sus riesgos, funciona.
El complejo no se puede planificar entero porque la respuesta solo aparece haciendo y mirando el resultado. No sabes si los socios usarán un entrenador virtual hasta que lo prueban. No sabes qué preguntas le harán a un asistente hasta que lo abren. Ahí un plan detallado es una apuesta disfrazada de certeza.
Scrum está hecho para el segundo tipo: ciclos cortos, algo usable al final de cada uno, una persona que decide qué viene después y una revisión con quien lo va a usar. Si el trabajo no tiene esa incertidumbre, Scrum añade reuniones y no aporta nada.
En GymTonic, el entrenador virtual y el asistente para socios son complejos. La obra del centro quince es complicada: necesita un plan, una responsable y seguimiento de riesgos, y quizá un cronograma tipo Gantt, o también un tablero Kanban para ver el flujo de permisos y proveedores. Ponerle Sprints no la hace más ágil; la hace más lenta.
Lo que cambia con la IA
Con IA, el cómo se abarata. Un prototipo que antes costaba un mes cuesta una tarde. Una especificación que costaba una semana sale en una hora. Eso tienta a pensar que el trabajo se ha vuelto más previsible.
Es al revés. Si probar cuesta poco, se prueban más cosas, y cada prueba trae una respuesta que no se conocía. O tal vez se comienza otra cosa sin validar el resultado de la anterior, porque es tentador hacer más y más. El qué sigue siendo tan incierto como antes, y equivocarse de objetivo cuesta lo mismo: meses de trabajo que nadie usa.
Por eso con IA hay más trabajo complejo, no menos. Más iniciativas en las que el plan de enero no aguanta a marzo.
Esto también pasa fuera del software. Un programa de adopción de IA en una empresa es trabajo complejo de libro: no sabes qué casos de uso funcionarán, qué datos faltan ni cómo reaccionará la gente. Lo veremos en la Parte V.
Seis preguntas antes de usar Scrum
Usar Scrum donde no toca lo desprestigia. Cuando una obra "va con Sprints" y fracasa, nadie culpa a la elección: culpan a Scrum. Antes de decidir, bastan seis preguntas:
| Pregunta | Si la respuesta es sí | Si la respuesta es no |
|---|---|---|
| ¿Sabemos exactamente qué queremos conseguir? | Puede bastar un plan | Scrum ayuda a descubrirlo |
| ¿Sabemos cómo hacerlo? | Plan o Kanban | Scrum ayuda a aprenderlo |
| ¿Podemos entregar algo usable en pocas semanas? | Scrum es viable | Divide el trabajo antes de empezar |
| ¿Hay una persona que decida qué va primero? | Scrum es viable | Sin ella, Scrum no funciona |
| ¿Podemos medir el efecto de lo que entregamos? | Scrum aprovecha esa medida | Busca cómo medirlo primero |
| ¿Equivocarnos sale caro si lo vemos tarde? | Scrum lo detecta antes | Quizá no compense |
Si las dos primeras son "sí", probablemente es trabajo complicado y te sirve un plan. Si son "no" y las demás son "sí", Scrum encaja. Si falta la persona que decide, ningún marco te salvará: arregla eso primero.
En GymTonic, la obra del centro quince contestó "sí" a las dos primeras. Lorena siguió con su plan y con un tablero para los permisos. El entrenador virtual y el asistente contestaron "no" a las dos primeras, y ahí empieza este libro.
En resumen
Scrum sirve para lo que todavía no sabes hacer. Con IA hay más trabajo así, no menos, porque probar es barato y acertar sigue siendo difícil. Lo que no es complejo merece un plan, no un Sprint.
Pruébalo esta semana
Coge las tres iniciativas que más te preocupan y pásalas por las seis preguntas con su responsable. Al menos una no debería llevarse con Scrum. Si todas salen "Scrum", repite el ejercicio con alguien de fuera del equipo.
Para repasar las reglas del marco tienes la Guía Scrum 2020 en español. Si una de tus iniciativas es más flujo que descubrimiento, la plantilla de tablero Kanban te sirve para empezar.