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Atlassian ha publicado su primer State of Product, un informe sobre cómo trabajan hoy los equipos de producto. Lo he leído pensando en quien los dirige: el manager que quiere que su equipo sea cada vez mejor y el directivo digital que tiene que decidir dónde invertir para que eso pase.
No es un informe para quedarse con un titular. Sirve como espejo: casi cada gráfico invita a preguntarse «¿y mi equipo, dónde está?». Este artículo va de eso: qué dice el estudio, cómo leerlo en clave de agilidad, objetivos (OKR) y madurez de IA, y qué hacer el próximo trimestre.
01 · Qué es el informe (y con qué ojos leerlo)
Es una encuesta de Wakefield Research para Atlassian a 700 personas de equipos de producto de EE. UU., Alemania y Francia, con un cargo mínimo de manager y en empresas de 500 a 10.000 empleados. La mayoría son product managers, pero también hay ingenieros, diseñadores y program managers. La parte de IA sale de otra encuesta a 521 product managers.
Tres cautelas antes de seguir. Atlassian vende herramientas de producto (Jira Product Discovery), así que sus recomendaciones no son neutrales. Los datos son percepciones de quien responde, no mediciones. Y las relaciones que muestra son correlaciones, como el propio informe reconoce en algún apartado, no causas. Aun así, es útil como espejo: las preguntas que plantea valen para casi cualquier equipo de producto.
02 · La foto: voz en la estrategia, pero sin tiempo para ejercerla
La primera paradoja es la más interesante para un directivo. Los equipos de producto se sienten respetados: el 85 % dice que puede liderar o influir en la estrategia de producto. Pero el 49 % no tiene tiempo suficiente para la planificación estratégica y el roadmap, y otro 49 % no llega al análisis de datos y el seguimiento de métricas.
El resultado es inquietante: el 84 % teme que el producto en el que trabaja no tenga éxito en el mercado. Y aunque la rentabilidad es hoy la prioridad de sus empresas, solo el 12 % encuentra gratificante impulsar resultados de negocio, y solo el 4 % cree que las métricas de su empresa reflejan el valor de su trabajo.
Hay un dato que apunta directamente a quien dirige: los equipos que sienten poca influencia en la estrategia son un 23 % más propensos a señalar la falta de apoyo de la dirección como freno para colaborar. Y entre los frenos para colaborar mejor, el 49 % cita incentivos enfrentados o política interna, y el 43 % la falta de apoyo de la dirección.
03 · El espejo en tres prácticas
Agilidad: ¿experimentáis o decidís por preferencia?
Solo el 31 % de los equipos hace de la experimentación rápida e iterativa parte de su proceso. Un 40 % experimenta poco o nada, y en esos casos el roadmap se apoya en las preferencias de la dirección más que en datos.
La segunda señal es cuándo entra ingeniería. Solo en el 20 % de los equipos los ingenieros participan desde la ideación; en el resto llegan en la validación, tras el discovery o con el diseño ya cerrado.
Y una tercera, menos vistosa: solo el 27 % dedica tiempo explícito a reducir la deuda técnica. El resto la ataca cuando puede, cuando bloquea o no llega a hacerlo.
Según el informe, los equipos con una experimentación sólida son un 40 % más propensos a sentirse capaces de liderar la estrategia. Agilidad, aquí, no es tener ceremonias: es decidir con datos y con ingeniería en la mesa desde el principio.
Objetivos (OKR): ¿medís entregables o resultados?
El informe no habla de OKR por su nombre, pero lo que propone es lo mismo: pasar de outputs (entregar diez funcionalidades en una fecha) a outcomes (subir la conversión de prueba a pago del 15 % al 25 %). Y distingue dos tipos de resultado: los de producto, que son indicadores adelantados (la tasa de conversión), y los de negocio, que llegan después (los ingresos).
Es justo la estructura de unos buenos resultados clave: medir el cambio de comportamiento que anticipa el resultado de negocio, no la lista de entregas. Lo explicamos en qué es el Agile Product Operating Model y cómo lo potencian los OKR y en cómo usar árboles de métricas.
El dato que más debería importarle a un directivo: los equipos que se sienten totalmente alineados con los objetivos de negocio son un 67 % más propensos a encontrar gratificante impulsar resultados de negocio. Es decir, el problema de motivación con la rentabilidad no se arregla exigiendo más, sino incluyendo al equipo en cómo se fijan y se miden los objetivos.
Madurez de IA: ¿ahorráis tiempo o cambiáis cómo trabajáis?
La IA ya está en el día a día de los product managers: la mayoría usa entre una y tres herramientas, el 77 % nota al menos un impacto moderado en su productividad y la mitad ahorra entre 10 y 60 minutos al día. Pero el uso se concentra en tareas rutinarias y en documentación (el 60 % la usa para PRD e historias de usuario). El 77 % no la usa para gestionar prioridades y plazos, que es justo donde les falta tiempo.
¿Qué lo frena? No la dificultad de la herramienta, que solo cita el 4 %:
Los dos frenos principales son no ver cómo encaja en el flujo de trabajo (46 %) y no fiarse de lo que genera (45 %). Y en las empresas de más de 1.000 empleados, la seguridad de los datos frena al 43 %, frente al 20 % en las de menos de 50. La madurez en IA no se mide en licencias: se mide en cuánto ha entrado en el trabajo del equipo, con acuerdos y revisión que generen confianza.
04 · ¿Dónde está tu equipo?
Esta tabla es nuestra lectura del informe, no una escala del estudio. Sirve para situarse rápido en cada práctica:
| Práctica | Punto de partida | En camino | Hacia la excelencia |
|---|---|---|---|
| Agilidad | Se decide por preferencia de dirección; ingeniería llega con el diseño cerrado | Se experimenta con límites y permiso; ingeniería entra en la validación | La experimentación rápida es parte del proceso; ingeniería participa desde la ideación; hay tiempo reservado para la deuda técnica |
| Objetivos (OKR) | Se mide por entregables y fechas | Hay objetivos, pero los fija otro y el equipo no ve la conexión con el negocio | El equipo participa en fijarlos; resultados de producto conectados con los de negocio; se revisan aprendiendo |
| Madurez de IA | Uso individual para documentación y tareas rutinarias | Uso habitual con herramientas aprobadas y acuerdos de equipo | La IA está integrada en el flujo del equipo (análisis, feedback, priorización), con revisión humana y confianza ganada |
Si tu equipo está en «punto de partida» en algo, no es una mala noticia: según el informe, es donde están muchos. Lo importante es no intentar saltar a la última columna de golpe.
05 · Qué hacer el próximo trimestre
El informe propone cinco palancas (estrategia y objetivos, resultados, experimentación, colaboración e inversión en product operations). Traducidas a pasos concretos para un manager:
- Reservad tiempo de estrategia dentro de la planificación que ya hacéis. El informe sugiere ampliar los ejercicios de planificación habituales para revisar aprendizajes y conectarlos con los objetivos, sin crear reuniones nuevas.
- Cambiad un objetivo de entregable por uno de resultado. Uno solo, con un indicador adelantado de producto que podáis mover este trimestre.
- Meted a ingeniería en la próxima idea desde el principio. El informe lo plantea como una tríada de producto, diseño e ingeniería que trabaja junta de principio a fin.
- Haced un experimento pequeño al mes. El estudio propone trabajar con un grupo reducido de «usuarios faro» (habla de unos diez) para validar antes de construir.
- Llevad la IA del uso individual al flujo del equipo. Elegid una tarea donde hoy os falta tiempo (análisis de datos o de feedback, por ejemplo), acordad cómo se revisa lo que genera y medid si os ayuda a decidir mejor. Si todavía no habéis empezado, lo explicamos en cómo empezar con IA en tu equipo.
Y para el directivo, una sexta: haced visible el trabajo de producto sin cargar al equipo de informes manuales. Es uno de los principios de product operations del informe, y los equipos con una función de product operations dedicada muestran +30 puntos en sentirse capaces de liderar la estrategia y +22 en sentirse totalmente alineados con los objetivos de la empresa (de nuevo, correlación: suelen ser empresas más grandes).
Para cerrar
Lo que más me llama la atención del informe es que el 90 % de los equipos sigue sintiendo que su trabajo refleja lo que les atrajo de la profesión. El talento y las ganas están. Lo que falta, en muchos casos, es tiempo para pensar, objetivos compartidos y un sistema que permita experimentar. Y eso depende, sobre todo, de quien dirige.
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