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Transición ágil? Comienza preguntando el porqué

¿Transición a Agile? Empieza con el porqué

Creo en que encontrar alegría y sentirse realizado en el trabajo es un derecho y no un privilegio, creo en que todos tenemos el derecho de levantarnos cada día animados e inspirados para ir a trabajar, donde nos sentimos a gusto y seguros, para luego, volver a casa satisfechos al final de la jornada laboral. Esto no es fácil encontrarlo hoy en día. Para conseguirlo, el liderazgo juega un papel clave, tanto para mejorar el estado de ánimo de las personas en las empresas, como el propio trabajo en sí realizado.

Cada vez que hablo de esto con mis amigos, familia, colegas, siempre obtengo la misma respuesta… “suena genial, pero la realidad es que el mundo de los negocios y empresas no funciona así”. Básicamente queremos decir que sabemos que las cosas deberían funcionar mejor, pero desconocemos la solución y acabamos simplemente aceptándolas como están (“es lo que hay”). Esto significa que aceptamos que sea normal, estar estresado constantemente en el trabajo, que despedir a parte de la plantilla, sea una práctica habitual para mantener la cuenta de resultados y velar por los intereses de los accionistas (utilizar a las personas para equilibrar las cuentas), llegar a considerar normal fallar en la calidad y los plazos de entrega de productos o servicios. Estos son hechos y acciones que consideramos estándar, en gran parte de las empresas y negocios. La mayoría de directivos y consejos de administración no se dan cuenta, que estas acciones y forma de funcionar son nefastas tanto para la empresa como para las personas, y a pesar de todo, a día de hoy aún se vienen utilizando.

A veces, algunos líderes deciden hacer una transición para ser “agile” (si no has oído hablar nunca de “agile” lee este enlace http://agilemanifesto.org/iso/es/principles.html). Quizá para imitar a la competencia o a otras empresas que ya son más “eficientes", pero… ¿Realmente saben por qué lo hacen? ¿Saben lo que significa? Para la mayoría, la respuesta es NO, aun así, la compañía contratará a un “agile coach” para hacer la transición. Lo cierto es que algunas empresas pasarán por esa transición y llegarán a ser ágiles, pero otras nunca serán capaces de pasar por esa transición y conseguir los objetivos buscados. La comunidad “ágil” diría que las razones más comunes del fracaso en las transiciones “agile” son:

  • Choque entre la filosofía y cultura de la empresa con los valores “ágil”.
  • Falta de experiencia con metodologías “ágil”.
  • Falta de apoyo por parte de algunos directivos.
  • Presiones externas para seguir con los procedimientos tradicionales.
  • Falta de convicción para transiciones culturales.
  • Falta de fluidez en la comunicación interna de la propia organización.
  • Parte del equipo no está dispuesto a cambiar a “ágil”
  • Formación y preparación insuficiente

Pero si se mira desde una perspectiva más amplia, todo se reduce al malentendido de lo que es una transición “ágil”. Todo empieza por estar dispuestos a cambiar cosas o prácticas que habremos estado haciendo durante años, cambiar la comprensión de cooperación, cambiar la perspectiva de negocio, establecer una nueva serie de valores comunes y creencias y ser capaz de transmitirlos a toda la organización. En otras palabras, empezar por estar dispuestos a cambiar todo el sistema. Esto lleva tiempo, trabajo duro y paciencia. Pero si esta disposición a cambiar profundamente no existe, la transición está sentenciada al fracaso.

Por ejemplo, cuando Franco murió en 1975, la democracia no apareció el día después de su muerte. Había una visión común de un cambio de sistema antes de formar la constitución y durante este tiempo (la transición) hubieron muchas dificultades, controversia e incertidumbre hasta que las nuevas leyes, normas y creencias se escribieron en la constitución. Esto llevó tiempo, hasta que el nuevo sistema fue oficialmente aprobado a finales de 1978, entre tanto la gente empezaba ya a adaptarse a la nueva situación y a cambiar la forma de pensar. Una transición “ágil” es algo parecido, es un cambio de sistema atrevido, difícil y lento.

Una vez haya una buena disposición y voluntad para un cambio de sistema, ¿como se trabaja en esa transición? No hay una respuesta estándar a esa pregunta. Las transiciones en empresas son complejas y no se resuelven solo, aplicando una serie de prácticas. Pero se puede encauzar a las personas para que vayan hacia una nueva visión y principios, para crear un ambiente y cultura que inspire cambio, compromiso, innovación, confianza y colaboración entre las personas involucradas. Aquí explico una idea simple de Simon Sinek. Él lo llama el “Golden circle”.

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Todas las empresas saben lo QUE hacen. Estos, son los productos o servicios que las empresas ofrecen. Estas empresas se definen por lo QUE hacen. Por ejemplo, “Desarrollamos los mejores ordenadores”.

Algunas empresas saben CÓMO hacen lo que hacen y consideran que son diferentes del resto porque usan un procedimiento o herramienta innovadora para conseguir lo QUE hacen. Por ejemplo, “Desarrollamos ordenadores con un interface fácil de utilizar, tienen un diseño único y su software se actualiza automáticamente”.
Una minoría de empresas saben PORQUÉ hacen lo que hacen. ¿Por qué existe tu empresa? ¿Con qué propósito? ¿Cómo contribuye tu empresa al mundo y por qué debería importarle a alguien? Estos son los valores y las creencias de una empresa, y por cierto, el dinero no es un propósito, es un resultado. En este escenario, lo que hacen estas empresas es la prueba tangible de sus creencias y valores.

La mayoría de empresas comunican desde fuera a dentro del círculo. Estoy seguro de que todo el mundo ha empezado en un trabajo donde el primer día, el jefe hablaba durante media jornada únicamente sobre lo que hacen y lo maravilloso que es. Probablemente nadie dijo una palabra sobre como lo hacen y seguro que no se habló del porqué es maravilloso o cual es el propósito de lo que hacen. Este empleado nuevo, irá a su puesto de trabajo cada día, intentando no equivocarse, pasar desapercibido, simplemente con el objetivo de cobrar a final de mes. Es decir, sin un propósito claro, sin valores o creencias y desmotivado en el transcurso del tiempo.

No tiene sentido juzgar el rendimiento de una empresa basándose únicamente en su facturación cuando la economía es favorable. El hecho de que una sociedad tenga una buena cuenta de resultados, no indica cómo de fuerte es la cultura de empresa y cómo de fuerte es la organización. Pero cuando vienen tiempos difíciles y las condiciones son desfavorables, ¿Cómo actúan los empleados? ¿Cómo actúan los empleados cuando hay crisis económica o malas condiciones de mercado y bajan las ventas de nuestros productos o servicios? ¿Se apoyan entre si y colaboran para sobrevivir y mejorar todos juntos? ¿O por el contrario, se acusan los unos a los otros de sus propios errores para salvar su puesto de trabajo en la empresa? El ambiente que los directivos sean capaces de crear, puede conducir al éxito o al fracaso hasta llegar a la propia destrucción.

Así es como unas pocas empresas funcionan:

Las empresas ejemplares empiezan por su propósito de existencia. Empiezan con el PORQUÉ. “¿Cómo estamos contribuyendo al mundo? ¿Cual es nuestra visión?” Los directivos son muy claros estableciendo valores y creencias comunes (en los que ellos también creen) y tienen la habilidad de propagarlos hasta los últimos rincones de la organización. Son muy disciplinados sobre el COMO hacen lo que hacen guiando a su gente con sus propios principios y valores. Son consistentes sobre lo QUE hacen. Todo lo que hacen es prueba tangible de sus creencias.

Cuando tienes a un grupo de personas con unos valores y creencias en común, ocurrirán cosas extraordinarias. Habrá disposición y voluntad para tomar riesgos, confianza para explorar y experimentar. Si son tiempos de éxito y se llega a los objetivos, estas personas lo celebrarán juntos. Si llegan tiempos complicados y las condiciones son difíciles, la gente colaborará y se apoyará, los unos con los otros voluntariamente, se esforzarán lo indecible para salvar la situación. Esto es inspiración, algo que cualquier directivo debería ser capaz de transmitir pero tan solo unos pocos tienen el coraje de practicarlo.

En este contexto, Scrum tiene el potencial para llevar a cabo el CÓMO. Es una herramienta de enseñanza para llegar a entender profundamente el dominio de negocio. Los valores, principios, prácticas, rituales y roles de Scrum son la esencia del aprendizaje y la mejora continua. Esto ayuda a la transición de visión a realización. Es la manera de lograr y gestionar el conocimiento profundo del dominio y entender cómo funciona. Se trata de personas que entienden el negocio y se convierten en expertos en su área trabajando en equipo, en un equipo Scrum.

Escrito por 
Pol Martinez Caldwell