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Liderazo ágil y madurez de equipos Scrum

El rol del manager

Este rol no se define en Scrum, un marco de trabajo con enfoque intencionadamente genérico y flexible, pero sí en otros modelos, como p.e. el Método Kanban, donde se habla de roles como el Delivery Manager y el Service Manager. En el caso de Scrum, donde se confía en equipos autoorganizados que deciden que trabajo deben hacer para entregar valor al cliente (Product Backlog) y como realizarlo (Sprint Backlog), ¿qué responsabilidades quedan para la gerencia?

En la Scrum Guide no se habla de la gerencia, es algo intencionadamente más allá del marco de trabajo. El management pues, debe encargarse de todo aquello que no realiza el equipo, pero que hace posible que su trabajo sea efectivo, p.e.:

  • Establecer la estrategia de la organización.
  • Planificar como llevar a cabo esta estrategia.
  • Dotar a la organización del entorno operativo, incluyendo las personas y sus responsabilidades, las políticas y procesos necesarios, los recursos técnicos y otros.
  • Solucionar aquellos impedimentos para el trabajo de los equipos y que éstos no puedan solucionar.

El liderazo y soporte a los equipos Scrum es una de las responsabilidades básicas del rol Scrum Master. Ahora bien, algunas preguntas importantes son:

  • ¿Quién da soporte a los Scrum Masters para que puedan realizar estas responsabilidades?
  • ¿Quién se asegura que los Scrum Masters sepan realizar estas responsabilidades?
  • ¿Es suficiente delegar totalmente estas responsabilidades a los Scrum Masters?

Es evidente para mi que los managers deben supervisar, apoyar y ayudar a desarrollar a los Scrum Masters, e intervenir allá donde sea necesario para habilitar este rol. Veamos algunas herramientas con las que pueden contar los managers para cumplir esta responsabilidad organizativa.

Modelos de madurez

Los modelos de madurez para el desarrollo profesional ya aparecían en la Edad Media, concretamente a los gremios de artesanos (crafts). Éstos definían los niveles de aprendiz, oficial y maestro, que se han mantenido vigentes en general hasta el día de hoy.

En los años 80, se propuso el Modelo de Dreyfus de adquisición de habilidades, que define 5 niveles de madurez en cuanto a la capacidad de toma de decisiones: novato, competente, experto, hábil y maestro. Dicho modelo influyo a su vez en los modelos de capacidad organizativa, como CMMI o People CMM, que describen las competencias de una organización (el QUÉ) dejando libre a dichas organizaciones escoger el COMO (p.e. estructura organizativa, roles o procesos). 

Inicialmente estos modelos no fueron apreciados como útiles por la comunidad ágil, debido a que describían aspectos a nivel organizativo como los procesos, mientras que las organizaciones ágiles se basan en equipos autoorganizados.

A partir de 2014 Gunther Verheyen lanzó una serie de artículos sobre la aplicación de los modelos de madurez a los roles de Scrum, como el Scrum MasterProduct Owner. Al basarse en roles individuales, permite ayudar a cada equipo y persona por separado. Ron Eringa elaboró sobre estos artículos, y en 2017 añadió el Agile Leader (o manager) como un rol complementario a los que define Scrum. Un resumen de los niveles que podéis leer en su artículo es:

  • Inicialmente el manager toma las decisiones por el equipo, típicamente en organizaciones donde acaba de entrar Scrum.
  • Posteriormente ejerce influencia en las decisiones del equipo, aunque con un seguimiento menos intensivo y con un inicio de delegación.
  • Si sigue madurando este rol ágil, el equipo participa en la toma de decisiones por consenso.
  • Un nivel más avanzado de delegación del manager es cuando los equipos toman las decisiones pero reciben consejos de la gerencia.
  • El nivel máximo de delegación se basa en la toma de decisiones delegada por la gerencia.

 

P18_RonEringa_TeamMaturityMatrix.png

Fuente: www.roneringa.com

Los managers ágiles tienen a delegar la mayoría de decisiones en los equipos autoorganizados. En la siguiente sección hablamos de como hacerlo de una manera controlada y evolutiva.

Delegación

La delegación es un objetivo loable, y más frecuentemente deseado por los managers de lo que sus subordinados piensan, pero suele necesitar de realizarse de manera cuidadosa y progresiva para salir bien. El Ownership Model de Peter Koning explica de manera gráfica que factores tener en cuenta para delegar la responsabilidad de manera incremental y segura.

  • Desde el principio debe delegarse algo, aunque sea poco, para mostrar la cultura que se desea instaurar. 
  • Si delegamos demasiado rápido, antes que el equipo demuestre su madurez, caeremos en el riesgo de la desorientación y malos resultados.
  • Si delegamos demasidado lento, los equipos probablemente se desmotivarán al no tener la autonomía y confianza que necesitan para aportar resultados creativos.
  • Es bueno ser transparente con este enfoque de delegación progresiva, y compartir el seguimiento de esta evolución con el equipo.

 P18_PeterKoning_OwnershipModel.png

 

¿Cómo articular la decisión de qué delegar y como de profundamente hacerlo?

Jurgen Appelo en su libro Management 3.0 popularizó varias herramientas, combinables entre sí, para compartir las decisiones de delegación entre los managers y los miembros de los equipos.

  • La delegation board permiten a los equipos visualizar y decidir el nivel de delegación para diferentes tipos de decisiones.
  • El delegation poker permite a equipos tomar decisiones de delegación de una manera más participativa.

 

P18_Appelo_DelegationBoard.png

El curso PAL-E

La práctica del coaching de equipos y organizaciones, tanto en transformaciones ágiles como en startups, ha evidenciado la importancia de la gerencia para el éxito de la agilidad. La comunidad mundial de más de 200 Professional Scrum Trainers, junto con Scrum.org, decidieron lanzar un curso específico para managers, llamado Professional Agile Leadership - Essentials. Los contenidos de este curso son:

  • ¿Por qué Agile? 
  • ¿Cuáles son los retos de Agile?
  • ¿Como los líderes impulsan la agilidad?
  • ¿Cómo desarrollar personas y equipos?
  • ¿Cómo medir la agilidad?

 

Si sois managers y queréis saber más de la agilidad, podéis ver el curso Professional Agile Leadership - Essentials que haré en Barcelona, en noviembre de 2018.