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Falso agile: pasado, presente y futuro

Quería encontrar un rato hace días para escribir sobre el estado de Agile y las quejas que veo en las redes sociales tanto por el pobre desempeño de muchas organizaciones adoptando la agilidad, como por por aquellos formadores y coaches que, manera más o menos informada o ética, venden una agilidad superficial y obsesiva por algunas prácticas y herramientas ágiles. Mientras me he encontado con los tuits de Q3scrum, una nota de Luis Javier Peris en Linkedin y un estupendo artículo de Jerónimo Palacios en su blog que me han animado a hacer mi aportación complementaria.

Aviso: este post tiene bastante de mi historia personal, con el único fin de contextualizar mis afirmaciones.

¿A que llamo Falso Agile?

Llamo Falso Agile a una combinación de implementaciones que veo en clientes, que oigo de conocidos y que leo en las redes sociales. Algunas características de este Falso Agile son:

  • Exageración por los beneficios y aplicabilidad de la agilidad, sin la honestidad intelectual de reconocer los fracasos (totalmente lo contrario a la conferencia Failcon).
  • Ofrecer consultoría en agilidad sin experiencia real, sino basada en libros, blogs o cursos.
  • Foco en las prácticas y procesos (la parte "operacionable" de Agile).
  • Aceptar las restricciones del status-quo de los clientes sin el "coraje de llevarle la contraria al cliente".
  • Hablar mal de la gestión de proyectos por postureo, sin conocer ni la profesión ni los métodos de gestión de proyectos como PMBOK o PRINCE2 (ya ni pido que sean PM certificados).

El pasado del Falso Agile

Aquellos que no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo. George Santayana
 

Mi primer encuentro con la agilidad fue en IBM, con un equipo de Barcelona que hacía Extreme Programming en 2003. En aquella época empezaba a trabajar en Rational Software, compañía recientemente comprada por IBM. Desde mi posición en una empresa líder en ingeniería de software y buenas prácticas, no podía entender de la manera que trabajaba este equipo, me parecían unos herejes: sin documentación, sin procesos, sin herramientas estándard, etc. Y simplemente no supe ver lo que tenía delante. Me había movido a Rational desde otro departamento de IBM porque deseaba dedicarme a ayudar a otros equipos a mejorar su calidad de vida, ya que en mis primeros años haciendo desarrollo de software (la época ".com") sufrí mucho en proyectos caóticos. Los motivos fueron dos, principalmente. El primero era la poca madurez en la gestión de la mayoría de los proyectos en los que estuve. Como muestra dos botones: el jefe del proyecto de una gran intranet en un banco catalán que acabó en un caos mayúsculo se reía de las certificaciones como PMP y se negó a hacer una reunión de lecciones aprendidas al final de dicho proyecto.  El segundo motivo era el crecimiento salvaje del departamento: se vendían proyectos grandes como churros y el factor limitante era la falta de personal. Cualquiera que supiera un mínimo de desarrollo web y que tuviera ambición pasaba de programador junior a jefe de proyecto en 3 o 4 años. En Rational aprendí mucho, pero tampoco pude contribuir de manera directa a mejorar calidad de vida de los miembros de los proyectos, por lo que decidí irme de IBM y fundar mi empresa para trabajar de manera directa con los equipos.

Ya en ITNOVE, mi siguiente encuentro con la agilidad fue en 2009 en Warp Networks, una empresa de Zaragoza que usaba la agilidad y a la que debía asesorar para certificarse con ISO 15504 (una variante de CMMI). Tocaba explicar como se conseguían con agilidad las buenas prácticas del proceso de desarrollo de software. Aquel estudio, me ayudó a conocer de cerca el rendimiento y la calidad que obtenían sus equipos. Aquello, junto con la crisis, me hizo "pivotar" y comenzar a trabajar en la agilidad. Era la época dorada de las "software factories" en capitales de provincia y en latinoamérica, por lo que trabajo de CMMI y PMO había mucho, y aproveché para certificarme como jefe de proyecto PMP, pero cada vez me gustaba más la agilidad y concretamente Scrum. 

Explico mi historia porque, en aquella época, casi nadie conocía Agile, y en los siguientes años (2012, 13...) las menciones a la agilidad desde el mundo corporativo acostumbraban a ser algo despectivas y basadas en tópicos (eso no es serio, no da garantías, es de hippies, etc.). Aunque la extensión de buenas prácticas y cultura de gestión de proyectos era todavía muy limitada, un proceso tradicional "estándard" aunque mal hecho se consideraba mejor que la aproximación ágil. Aún así, considero que en esta época de "early adopters" aquellos que practicaban agilidad lo hacían mayoritariamente bien. En el modelo del Hype de Gartner, el disparador de esto fue el manifiesto ágil de 2001, pero esto llego a España unos 10 años despues (la primera nota de Agile Spain se remonta a 2009). Por otro lado, mi percepción de la madurez de la gestión de proyectos tradicional era muy baja. 

En el siguiente apartado explico mi percepción de la madurez de la agilidad en 2010 y actualmente, ilustrado por esta composición de los modelos de ciclo de Hype (Gartner) y de difusión de la innovación (Rogers). 

 

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El presente del Falso Agile

En el gráfico anterior plasmo mi percepción personal de como la madurez y extensión de la agilidad (y movimientos relacionados como Lean y DevOps) en la industria IT española. Atención, hablo del mundo corporativo y no de las start-ups

Si analizamos por un lado las expectativas actuales sobre las posibilidades de la agilidad según el modelo de Hype, el mundo corporativo todavía está en el pico de expectativas infladas y por ello la gran demanda que hace de formaciones y pliegos basados en Agile. La comunidad ágil está claramente desencantada, y hay frecuentes lamentos tanto en los encuentros (CAS, AOS, meetups, etc.) como en las redes sociales. Creo que la percepción corporativa va a ir a peor, dado que ahora están entrando muchos pliegos y contratos de proyectos y externalizaciones IT con cláusulas mal definidas debido al desconocimiento de Agile, así como la exigencia irreflexiva de certificaciones, y esto va a continuar provocando desilusiones durante un tiempo (p.e. entre 2 y 5 años).

Si analizamos por el otro lado el grado de expansión de la agilidad en el mundo corporativo, su crecimiento va a seguir fuerte durante unos años. Según el modelo de difusión de las innovaciones de Everett, la Mayoría Inicial ya está pasando a usar metodologías ágiles, lo cual quiere decir que probablemente casi toda la Mayoría Tardía las conozca pero continúe trabajando con sus modelos actuales mientras no sea imprescindible. Además creo que aquellas organizaciones que nunca van a adoptar la agilidad serán bastantes más que el 16% estándard que marca esta curva, tanto porque nunca lleguen a probarla como por que sean organizaciones que no necesitan utilizar métodos ágiles.

Según lo anterior, existen motivos para que crezca el "Falso Agile" en el mundo corporativo, asociados a debilidades en ambos lados de la balanza (clientes y proveedores).

Problemas con los clientes

Las organizaciones quieren cambiar a una manera ágil de trabajar por diferentes motivos, ya sea porque intuyen las ventajas a problemas internos crónicos o por imitación de otras. Algunas deciden empoderar a personas de su organización y apuestan por ser flexibles para abordar el cambio de una manera efectiva, pero la mayoría no lo hace. Algunos motivos son:

  • Los clientes que comienzan a trabajar con la agilidad suelen tener un profundo desconocimiento de este enfoque y por tanto les cuesta seleccionar proveedores que sean ágiles de verdad y no solo en sus ofertas comerciales.
  • La paradoja del nuevo Scrum Master: a la hora de contar con el rol que ha de ayudarles a hacer Scrum o Agile, desarrollarlo internamente cuesta tiempo y la persona puede mantener el sesgo (o vicios) de la organización cliente. Si lo han de contratar, ¿cómo pueden seleccionar a un buen Scrum Master?
  • La resistencia al cambio es de esperar, dados los profundos cambios que requiere la organización ágil respecto a la tradicional. Cuando esta transformación ágil es demasiado compleja y hay poca voluntad política para llevarla a cabo, sería más efectivo un enfoque de creación de un nuevo estudio digital com Scrum Studio
  • La dificultad del cambio, y una visión "falsamente posibilista" les lleva a adoptar un Scrum descafeinado (o "de medio culo") y luego cuando ese pseudo-Scrum no funciona, injustamente dicen que Scrum no funciona.
  • El problema del bocadillo: quizás la alta dirección impulse el cambio o los equipos quieran pasar a trabajar con Scrum, aunque suele ser la gerencia intermedia quien representa el poder y el status-quo en las organizaciones funcionales (departamentales), y quien posiblemente ponga más inconvenientes.

Ante una organización que realmente no quiere pasar por el trauma necesario para cambiar, el coach externo tiene poco que hacer. Puede ser tajante y abandonarlos si no detecta el compromiso, darles una oportunidad y avanzar en lo que se pueda, o la peor opción, saber que nada cambiará pero no tener ninguna ética y facturar mientras no se queme el cliente.

Problemas con los proveedores

Los proveedores del mercado de la agilidad, formadores o coaches tanto autónomos como empresas, han sido, son y serán imprescindibles para que la agilidad siga avanzando en el mercado. Puede llegar a ser un trabajo desagradecido, muchos clientes no entienden o no colaboran suficiente con lo que hacen, mientras que otra parte de la comunidad ágil (que trabaja frecuentemente en startups) les mira de reojo (porque "ganan dinero con la agilidad"). No conozco ninguno de estos últimos que trabaje gratis.

Aunque muchos formadores y coaches hacen un trabajo anónimo con efectos positivos, otros contribuyen tanto como los clientes al Falso Agile. Estos además tienen un "extra de culpa" porque a veces actúan así a sabiendas. Algunos motivos son:

  • Han descubierto recientemente la agilidad y sus conocimientos son únicamente teóricos, a partir de libros y contenidos de Internet. Por ello son ortodoxos y se ciñen a la teoría.
  • No dicen nunca que NO a los clientes para no contrariarles y perder facturación, cuando en ocasiones su falta de firmeza justifica el status-quo.
  • Se dedican únicamente a hacer formaciones low cost aprovechando el tirón de las certificaciones y las bonificaciones de la tripartita. No les importa que la organización tome más o menos en serio la agilidad, sino hacer cuantos más cursos mejor.
  • Se dedican amargamente a quejarse por lo mal que se hace el agile en las organizaciones, especialmente cuando no les contratan a ellos.
  • Hablan mal del waterfall y de la gestión tradicional por postureo, cuando jamás tuvieron la suerte de conocer un proyecto bien gestionado.

Estos son los limones que Jerónimo identificaba en su artículo, y no creo que tengan necesariamente más peso que los "malos clientes" en el Falso Agile. Suelen ser dos perfiles de empresas que no apuestan por hacer las cosas bien, y de proveedores que ya les va bien esta parte del mercado (grande).

El futuro del Falso Agile

Hablar del futuro es siempre un ejercicio difícil. Hasta los sesudos analistas de datos que pronosticaban cuantitativamente la victoria de Alemania en el Mundial de Fútbol de Rusia se equivocaban. Este ejercicio sirve más bien para mostrar mi punto de vista.

Como dice Jerónimo en su post, creo que los farsantes de la agilidad (limones) tendrán una contracción de su mercado, pero no porque los clientes de repente maduren y se den cuenta de su error eligiendo proveedores malos o baratos, sino porque el propio crecimiento del mercado continuará atrayendo más formadores y coaches de bajo coste, y la competencia de precios será feroz. El resultado será una "dualización" del mercado de proveedores, aquellos con un "track record" de éxitos que tendrán mercado entre las empresas que busquen calidad, y aquellos que se peleen por el segmento bajo del mercado.

Personalmente no creo que el mercado de los clientes madure masivamente. El segmento de clientes que hará un rediseño organizativo y una evolución cultural hacia una agilidad verdadera crecerá, pero no de manera mayoritaria. La parte principal del mercado seguirá ejerciendo una agilidad mediocre, suficiente para ir tirando. El motivo que expongo es el paralelismo con la gestión de proyectos, que tiene décadas de ventaja a la agilidad, y donde los informes de las organizaciones como el PMI dicen que solo el 39% de los proyectos tienen una madurez alta. Y sospecho que tienen un sesgo optimista.

En cuanto a las prácticas técnicas, soy más optimista. La extensión de las herramientas, marcos de trabajo y plataformas cloud hace que más desarrolladores estén bien formados y las implementen en sus equipos, pero sin requerir un cambio organizativo.

Derivados de Agile: modern agile, agile 2.0...

Una de las cosas que me subleva son aquellos discursos catastrofistas sobre algo para que inmediatamente se recomiende un sustituto esencialmente igual (Modern Agile, Fast Track Agile, etc.). En los últimos años han aparecido diferentes variantes de Agile que teóricamente vienen a subsanar las carencias de la primera, o aún peor, la vienen a reemplazar porque siendo el manifiesto ágil del 2001, ya toca cambiarlo.

No soy en absoluto un defensor integrista de la agilidad. No es la única herramienta, pero es tremendamente injusto y pretencioso criticarla sin haberla entendido ni aplicado en condiciones mínimas.

El caso de Lean es diferente. Yo sí pienso que Lean puede ayudar mucho a cambiar la cultura, a proporcionar herramientas complementarias y a promover cambios sistémicos que pueden mejorar las posibilidades de que una organización sea ágil. El problema viene con la obsesión en la velocidad y el flujo, y no en descentralizar y desescalar las organizaciones. Es estos casos es una excusa para mantener la centralización en la toma de decisiones.

Apunte final: George Akerlof

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Soy ingeniero de formación, aunque siempre me gustó la economía y he leído cosas que me han recomendado o que he descubierto por mi mismo. Curiosamente leí hace 2 o 3 años un libro de Akerlof que recomiendo: Phising for Phools donde Akerlof y Shiller denuncian la falsedad de las teorías de la auto-regulación del mercado que contínuamente los economistas liberales. Los proveedores tienen a enganar a los clientes aprovechándose de su fuerza y de las debilidades de estos segundos.