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Organización tradicional VS Organización Ágil: Principales diferencias

El pasado 28 de febrero, di una conferencia en la UPC school sobre Scrum aplicado a Investigación y Desarrollo de Hardware. Para ello, tuve que indagar en las principales problemáticas de muchas organizaciones hoy en día. Después de haber visto la reacción y conocer algunos de los usuarios de Scrum, me gustaría compartir lo más importante de la conferencia, junto con las conclusiones a las que he llegado.

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El principal problema al que muchas empresas con la intención de innovar y liderar el mercado se enfrentan hoy en día, es que la estructura organizativa en la que se ven envueltos no está pensada para adaptar cambios acelerados.

Cambios que vienen por un mejor producto de la competencia, por descubrimientos tecnológicos o simplemente por tendencias. Veamos sina, algunos ejemplos reales de empresas que durante un tiempo fueron referentes en su campo y que han sufrido las consecuencias del rápido cambio de tendencias sin tener la habilidad de adaptarse:

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Recuerdo cuando salió el nuevo iPhone, bajo los augurios de que iba a ser un desastre porque el teléfono, no tenía botones, era muy grande, la batería duraba muy poco, etc, en cuestión de pocos años, prácticamente nadie tiene un teléfono Nokia. Algo parecido pasó con el resto de ejemplos y sus competidores. No sabemos los detalles de porqué estas empresas no supieron adaptarse a estos cambios, pero quizás su estructura organizativa, no les permitía adaptarse a los cambios tan rápido como sus competidores.

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Veamos algunas de las consecuencias de una estructura organizativa tradicional en entornos de innovación:

  • No existe el trabajo en equipo interdepartamental: En proyectos o desarrollo de producto donde hay involucradas varias disciplinas, como por ejemplo, mecánica y electrónica, la prioridad de cada departamento es ser lo más eficiente posible en su área, descuidando la colaboración con otros departamentos. Cuántas veces hemos oído ante un problema, lo de “esto es fallo de software” y cuando viene alguien de software resulta que “esto es cosa de firmware” y evidentemente, el problema se inspecciona por separado en la gran mayoría de los casos. No hay un equipo que inspeccione, discuta o ataque el problema de la máquina o producto conjuntamente. Y así, hasta que milagrosamente, tras dos semanas enteras de toma y daca entre departamentos, alguien da con la solución. Una solución que podría haber llegado en 2 horas, ha tardado 1 semana. Esto es un grave problema debido a la tardía puesta en el mercado (“time to market”) del producto, lo cual significa que estamos perdiendo beneficio cada día que pasa, obteniendo un menor Retorno de Inversión. Este es un ejemplo real que yo personalmente he vivido en una multinacional.
  • Se fomenta la “guerra” interdepartamental: relacionado con el punto anterior, a cada departamento se le evalúa por su “rendimiento”. Rendimiento que, en muchos casos, se cree que sube, si los demás departamentos fracasan. Esto crea un trabajo extra, que es cubrirse las espaldas y justificarse constantemente para no quedar en evidencia delante del jefe. Este trabajo extra no aporta absolutamente nada de cara al cliente y ocupa gran parte del tiempo y esfuerzos de los trabajadores. Estamos hablando de un desperdicio enorme. ¿De dónde viene esta manera de funcionar? Esta creencia por parte de los miembros de departamento, en muchos casos, es fruto de la cultura organizativa fomentada en los despachos de arriba.
  • Se oculta información: Debido al miedo de quedar en evidencia cuando se desconoce la solución a un problema o cuando se ha cometido un error, es normal que los empleados oculten información y errores para cubrirse las espaldas. ¿Y quién es el principal afectado en este caso? Si, el cliente. Es una manera de producir productos mediocres, por una cultura organizativa mediocre.
  • Poca motivación e implicación: hemos llegado a un punto en que las zanahorias colgadas de un palo, no son suficientes para motivar a un equipo de trabajo. ¿Por qué? Principalmente, porque en trabajos donde se requiere actividad cognitiva, es decir, trabajos en los que hay que pensar, sabemos que un buen salario no es suficiente para que los empleados estén implicados. Y si además, gran parte de su trabajo consiste en sobrevivir a la guerra interna, no es nada estimulante. Esta es una realidad en la que pocos líderes saben cómo gestionar la motivación de su gente.

Dicho esto, invito a la reflexión:

¿De dónde viene esta cultura? ¿Dónde nace?

Por otro lado:

¿Se puede entregar un proyecto cumpliendo con las especificaciones del contrato (plazos de entrega, presupuesto y alcance) y considerarse un fracaso?

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La respuesta es . ¿Por qué?

Porque el plan de estrategia tradicional se caracteriza por la asunción de que jugamos en un entorno predictivo hacia un objetivo fijo. Este plan, típicamente va acompañado de la táctica de no salirse de las normas y de que no van a haber sorpresas. Y obviamente, tiene las de perder cuando aterriza en la realidad de dinámicas impredecibles y mercados altamente cambiantes. La idea de que el futuro es lineal choca brutalmente con el rápido cambio de entorno y deja a las empresas expuestas al riesgo de la disrupción repentina.

Por desgracia, no existen recetas o fórmulas mágicas que cambian instantáneamente estas realidades. Pero sí que podemos plantear una alternativa a la estructura organizativa, donde ya se ha visto que en otras organizaciones funciona mucho mejor. Las organizaciones ágiles.

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La estructura de estas organizaciones tienen equipos de trabajo con las siguientes características:

  • Tienen las habilidades necesarias para llevar a cabo un proyecto. Es decir, personas con diferente especialidad trabajan en el mismo equipo.
  • Son auto-organizados y autónomos
  • Entregan resultados (acabados) en ciclos cortos de tiempo
  • Las fases de proyecto se solapan. Es decir, varios componentes o partes del producto se desarrollan a la vez.
  • Hay aprendizaje continuo entre especialistas
  • Aprenden a pensar de la misma manera de cara a ejecutar el proyecto
  • Tienen el apoyo de departamentos con funciones de soporte, como por ejemplo RRHH, marketing, finanzas etc.
  • Tienen autoridad y confianza de interactuar con el cliente.
  • Objetivo común: satisfacer al cliente, mediante la entrega frecuente de valor
  • Cultura de aceptación de errores para aprender de ellos (mejora continua)

Realizar este cambio de paradigma es algo muy complejo

Realizar este cambio de paradigma es algo muy complejo, que lleva tiempo, paciencia y mucha mano derecha, porque estamos tambaleando las creencias, hábitos y el “status quo” de las organizaciones que llevan funcionando de la misma manera durante muchos años. Pero los beneficios que trae este cambio, son mucho mayores que quedarse en “lo conocido”. Los principales son:

  • Aumenta la productividad
  • Aumenta la motivación y compromiso
  • Disminuye el “Time to market” y desperdicios
  • Hay colaboración entre disciplinas
  • Aumenta la satisfacción del cliente

Esto son patrones que se han visto a lo largo de los últimos años en organizaciones donde hemos trabajado y en organizaciones que han conseguido cambiar su manera de pensar hacia la voluntad de ser mejores cada día. Porque la agilidad, no solo te permite una rápida adaptación, sino también mejorar en muchos otros aspectos y aprender.

En nuestras formaciones siempre hacemos la metáfora del espejo cuando nos referimos al framework de Scrum: 

Lo bueno de Scrum es que es como un espejo grande, nítido y perfecto que te muestra tus carencias, errores, meteduras de pata, ineficiencias, disfunciones, etc. Una vez identificas tus debilidades, ¿Estás dispuest@ a actuar en consecuencia para arreglarlas? ¿O preferimos seguir viviendo en los problemas? Scrum no va a solventar estos problemas. Es la propia organización y los equipos de trabajo los que tienen la opción de actuar. Esta decisión conlleva mucho coraje. Es natural, que al principio sea difícil aceptar nuestras disfunciones y carencias, pero si conseguimos aceptar la realidad, trabajar para mejorarla, dejar los juicios a un lado, predicar con el ejemplo y logramos coger este hábito, con el tiempo interiorizaremos una cultura de mejora continua, donde aparecerá la creatividad, seguridad psicológica, ganas de innovar y de aprender - Esto es lo que llamamos: Equipos de alto rendimiento.

La pregunta definitiva es:

De cara a nuestro cliente, ¿Queremos ser un@ más? ¿O queremos ser el/la mejor?

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