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Cómo apoyar una transformación ágil desde el Departamento de RRHH

Uno de los Departamentos más subestimados pero relevantes para facilitar una transformación ágil es el de Recursos Humanos. Como facilitador clave de competencias organizativas, Recursos Humanos puede marcar la diferencia en cómo enfoque y traduzca los requisitos que la agilidad pone en el entorno de la compañía. Ya sea que tu empresa vaya a aplicar Scrum, Kanban, una combinación de ambas o metodologías escaladas, surgirán una serie de retos comunes.

 

Las nuevas exigencias sobre RRHH

La transición de la empresa hacia la agilidad pondrá grandes exigencias en el Departamento de Recursos Humanos ya que deberá responder a las nuevas expectativas tanto de la Dirección como de los empleados.

La Dirección esperará que RRHH apoye totalmente la agilidad facilitando la parte humana del cambio y transformando correspondientemente su enfoque respecto a las prácticas y políticas de recursos humanos.

Y los empleados esperarán una organización, cultura y políticas de RRHH favorables, que habiliten su iniciativa, capacidad de decisión y auto-organización.

 

El lado humano de la agilidad

Todas las transformaciones ágiles se asemejan a un iceberg. Las empresas tienden a reproducir fácilmente la parte visible de la agilidad: los procesos, prácticas y roles. Pero bajo la superficie permanece el 90% invisible de la transformación, que consiste en los elementos humanos: los valores y cultura, las habilidades, estilos de dirección, políticas organizativas y sus supuestos subyacentes.

Es esta parte invisible la que la mayoría de los esfuerzos de transformación fracasan en abordar apropiadamente. Y es dónde la contribución de RRHH puede ser un catalizador decisivo.

 

El rol de RRHH en la transformación ágil

Recursos Humanos debe ser un partner activo y comprometido para que la transformación ágil tenga éxito.

En su punto de partida, cada iniciativa ágil tiene una formación. Ésta proporciona una base común de conocimientos sobre agilidad para asegurar que los miembros del equipo están alineados. Procurar una formación adecuada a los diferentes roles de un equipo ágil es una responsabilidad obvia de RRHH.

Pero el aspecto más importante para el éxito de la iniciativa ágil no es su lanzamiento sino su impulso y la superación de los muchos obstáculos que aparecerán. Y eso tiene que ver con mantener adecuadamente los hábitos ágiles a través de la correcta y coherente aplicación de sus valores y principios.

Las diferentes metodologías ágiles están de acuerdo en valores como la transparencia, la colaboración y la atención hacia el flujo de valor hacia los clientes. Por ejemplo, en Scrum incluyen:

  • Coraje para señalar los problemas -incluso cuando sean incómodos- y producir el cambio;
  • Enfoque al valor;
  • Compromiso con la meta, el proceso y el equipo;
  • Apertura en la comunicación y la actuación, así como en la experimentación de nuevas formas de hacer las cosas, y:
  • Respecto hacia los individuos.

Si esos valores no están presentes, la estructura visible de los roles, reglas y procesos ágiles estará tan llena de grietas que se dificultará su efectividad. La cultura adecuada, entonces, es tan vital para el éxito de la agilidad que sin ella con casi total seguridad el comportamiento retrocederá hacia lo conocido y las formas familiares de reaccionar. Y aquí el Departamento de RRHH tiene varias responsabilidades.

 

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En primer lugar, necesita apoyar la transformación de forma que los valores ágiles se adopten dentro y fuera del equipo.

En segundo lugar, también necesita promover las competencias personales y de equipo así como comportamientos tales como el auto-liderzgo, trabajo en equipo, confianza mútua y seguridad psicológica. Pero, además de las competencias “blandas”, RRHH debe también asegurarse que se adquiera el conocimiento técnico en las metodologías ágiles que la compañía vaya a utilizar.

Entre las competencias individuales y de equipo más relevantes se encuentra el estilo de dirección, también muy relacionado tanto con la cultura como la idisincrasia de cada directivo. Se trata de la forma en la que los directivos deciden, organizan el trabajo, ejercen su influencia o se comunican y colaboran con sus subordinados, colegas y jefes. Esto puede marcar una paso hacia delante o hacia atrás en cuanto a la agilidad. Ya sea democrático o autocrático, servidor o laissez-faire, paternalista o impersonal, explotador o transaccional, participativo o colaborativo, establece un entorno que influencia las relaciones y reacciones de la gente.

En tercer lugar, tiene que asegurar la disponibilidad de talento. Debe planificar y proporcionar empleados con las habilidades adecuadas, promoviendo los profesionales requerido, a la vez especialistas y polivalentes, así como asegurando que los equipos sean realmente interfuncionales. Y no sólo necesita proporcionar formación continua. Debe asegurar un aprendizaje continuo en el lugar de trabajo y oportunidades de desarrollo y reforzarlo con una política de reclutamiento que mejore la bolsa de talento ágil.

En cuarto lugar, las reglas de provisión de puestos de trabajo deben adaptarse en concordancia con los principios ágiles, de forma que los miembros de los equipos permanezcan en ellos el tiempo suficiente para aprovechar la confianza e identificación que sólo puede aparecer cuando las personas trabajan juntas durante el tiempo suficiente.

En quinto lugar, debe adaptar los sistemas de establecimiento de objetivos, medición de resultados y recompensa de forma que estén alineados con las nuevas formas de monitorizar el valor en la agilidad. La agilidad se centra en los equipos así como en productos acabados, valiosos y utilizables por sus clientes y no en la actividad individual o el trabajo en progreso, por atractivo que ello sea. También pone el acento en el feedback rápido. Todas estas diferencias pueden representar un cambio sísmico para la compañía. Y RRHH debe entender el funcionamiento interno de la agilidad para abordar correctamente todas las implicaciones y efectos secundarios sobre los sistemas de refuerzos de la compañía.

En sexto lugar, necesita obtener información sobre el nivel de capacidades y adopción de la parte “blanda” de la agilidad. Puede proporcionar a la Alta Dirección con las métricas cualitativas y cuantitativas sobre el cumplimiento de los valores, el clima, la satisfacción y motivación de los empleados, retención, etcétera. Esos indicadores pueden ofrecer una perspectiva del estado de la agilidad que muestre si hay obstáculos sumergidos que puedan hacer naufragar la iniciativa de transformación ágil.

 

Los beneficios de la agilidad empresarial

Todos esos desvelos servirán para producir los bien conocidos beneficios de la agilidad:

  • Entrega más rápida y predecible de los proyectos y servicios.
  • Eficiencia mejorada debido a prácticas optimizadas de desarrollo de proyectos y servicios.
  • Mayor valor para el cliente derivado de una calidad y aptitud para el uso mejoradas así como unas entregas más rápidas.
  • Transparencia aumentada durante el desarrollo.

 

Los beneficios de la agilidad para RRHH

Pero, además de las ventajas anteriores para la totalidad de la compañía, hay algunos beneficios específicos de la agilidad desde el punto de vista de RRHH que deben ser contemplados:

  • Mayor responsabilización y compromiso con los objetivos.
  • Mejor colaboración entre los equipos e individuos.
  • Mayor autonomía y autogestión de los equipos e individuos.
  • Mejora de la motivación.
  • Menor stress debido a la mejora de la priorización y la limitación de la sobrecarga de trabajo.
  • Mejora en la retención del talento y la fidelidad de los empleados.
  • Mejora en la captación de nuevo talento debido al atractivo del entorno ágil.

Por todos los aspectos comentados previamente, el Departamento de Recursos Humanos es un sponsor indispensable de la transformación ágil.

Si quieres saber cómo la experiencia en transformación ágil de Itnove puede ayudarte a apoyar tus iniciativas de cambio, contáctanos y estaremos encantados de ayudarte a llevar a tu compañía a un nivel superior.