×
×

Business Agility over Agile

 

 ¿Por qué nacio Agile?

No hay introducción a la Agile que no mencione el Manifiesto Ágil [1], definido por sus valores y principios. Y mencionar el hito a partir del cual eclosionó la agilidad está bien. Pero se olvidan frecuentemente de explicar porqué nació, y eso facilita que se entienda y se use mal.

En los años 90 explotó la demanda de software. El inicio de la globalización requería empresas más grandes y sofísticadas. El efecto 2000 hizo levantar las alfombras de miles de millones de líneas de código, creado mayoritariamente con enfoques artesanales. El enfoque financiero de las empresas hacía (y todavía hace) medir la rentabilidad y coste de todo, por lo que se pusieron de moda las "factorías de software", imitando al modelo industrial. Con una miopía supina, se consideraba igual la actividad de desarrollar software que fabricar tornillos. Y no lo es, la primera es fundamentalmente compleja mientras que la fabricación de bienes físicos es entre simple y complicada, según el modelo de complejidad de Stacey [2]. La consecuencia es que los proyectos crecían en tamaño y su tasa de éxito bajaba, como reportó año tras año el Chaos Report [3]. De nuevo se volvió a citar la "crisis del software" [4] porque la capacidad de "fabricar" software no podía cubrir consistentemente la demanda, aunque este término se hubiera acuñado mucho antes, en 1968.

La reacción a esta situación, por parte de líderes de la profesión de desarrollo de software fue el celebérrimo Manifiesto. Pretendían una vuelta a un modelo más artesanal que favoreciera la comunicación y la flexibilidad, para centrarse en cubrir efectivamente las necesidades del cliente. De hecho los creadores del Manifiesto barajaron "adaptativo" como nombre, pero se quedaron con "ágil" y eso frecuentemente se confunde con eficiencia y acordar tiempos de entrega.

 

 El software ya se ha comido al mundo

Yo empecé a trabajar en 1999 AM (Antes del Manifiesto, si me permitís la broma). En 2004 encontré el primer equipo ágil, que hacía XP, cuando trabajaba en IBM. Yo estaba en otro departamento, Rational Software y al conocerles vi que eran un grupo de programadores excepcionales y en ese momento pensé que esa manera de trabajar informal no funcionaría en la mayoría de organizaciones por la falta de control. En 2008 volví a encontrarme otra empresa con equipos ágiles, cuando fundé ITNOVE y me dedicaba a ayudar a empresas a mejorar sus procesos usando el modelo CMMI. Ayudarles a certificarse en el nivel 2 de este modelo me ayudó a reencontrarme con Agile. Por aquella época no había muchas otras empresas en España con equipos ágiles.

En 2011 Marc Andreessen escribió el famoso artículo Why Software Is Eating The World [5]. Su tesis es que, una vez que las telecomunicaciones y la computación eran suficientemente baratas, era el software el que marcaba la diferencia en los productos y servicios. También decía que, si quieres ser una organización puntera, debes organizarte como las empresas punteras de software. Lástima que en España todavía no se enteraban demasiado de esta película. Creo que el hito que hizo Agile popular en España fue en 2014 el inicio de la transformación Agile en BBVA [4].

Casi 10 años después del artículo de Andreessen y 20 del Manifiesto Ágil, la digitalización de la economía se acelera y está siendo disruptiva para muchos sectores. Ya es hora de mirar más lejos del Manifiesto Ágil.

 

 Business Agility over Agile

Me dedico a ayudar a organizaciones y personas con formación y consultoría. Creo modestamente que conozco bastante bien el estado de adopción de Agile en España y queda mucho, pero que mucho por hacer. Aunque desde hace unos años se denuncia, con bastante razón, la industrialización y perversión de Agile [6], yo veo la botella medio llena porqué se está mejorando. 

Por otro lado sigo a muchos autores punteros de agilidad y del mundo digital, y veo que hablan cada vez más de experiencia de usuario (UX), producto digital y agilidad de negocio. Eso es una buena pista para saber como va a evolucionar Agile en los próximos años.

Uno de los pecados originales de Agile, cultivado por una visión "ombliguista" de la industria de IT y de la subindustria de Agile, es hablar poco del impacto en el negocio (PARA QUE) y mucho de COMO ser Agile. Las empresas no inician transformaciones ágiles para complacer a los agilistas. Lo hacen para ser más competitivas y adaptarse a la velocidad creciente de la economía y de la innovación. Si queremos que la agilidad salga del atasco en el que se encuentra, hay que pensar más en agilidad de negocio para convencer a la "gente de negocio" de los beneficios de la agilidad.

Una de las maneras de fomentar la agilidad de negocio más allá de IT es fijarse en qué medimos. En este artículo hablaba de como tomar un conjunto equilibrado de métricas de proceso, producto, resultado e impacto para tener una visión más cercana al valor de negocio y para el usuario. Otra medida para reforzar la agilidad de negocio es integrar más Agile y UX, como también escribía en este otro artículo.

El estado del mundo es diferente del que dió lugar al Manifiesto Ágil. Sin abandonar en absoluto el interés por Agile, que tiene mucho por hacer todavía, es hora de pensar más en el impacto de la agilidad en el negocio.

Business Agility over Agile
That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.

 

 Referencias

  1. Agile Manifesto
  2. Adapt Knowledge - The Stacey Matrix
  3. Standish Group - Chaos Report
  4. BBVA's journey to becoming an agile organization
  5. Marc Andreseen - Why Software Is Eating The World
  6. Jan Wischweh - Agile Crisis: a Primer