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Hola {{nombre}},
Los OKR tienen mala reputación en algunos círculos. Normalmente por una de dos razones: se han usado como sistema de control — "dime tus OKR para saber si estás trabajando bien" — o se han convertido en una lista de tareas renombrada. Ni lo uno ni lo otro tiene que ver con OKR.
Cuando funcionan bien, los OKR hacen tres cosas que ningún otro sistema hace igual de bien:
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1. Dan contexto, no instrucciones
Un OKR bien formulado le dice al equipo hacia dónde va la organización y qué necesita conseguir para llegar. No le dice cómo hacerlo. Eso libera criterio en lugar de eliminarlo.
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2. Crean un lenguaje común entre negocio y equipo técnico
Cuando los objetivos están expresados en términos de resultado — no de funcionalidad — negocio y tecnología hablan de lo mismo. Eso elimina una buena parte de la fricción habitual entre ambas partes.
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3. Obligan a priorizar
No puedes tener 23 objetivos estratégicos. Si tienes que escribirlos como OKR con resultados clave medibles, la mayoría de las cosas que creías prioritarias dejan de serlo. Eso es un servicio, no una limitación.
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Un ejemplo concreto. Una directora de producto con 23 iniciativas en el roadmap. Tras tres semanas trabajando con OKR, quedaron 5. El trimestre siguiente entregaron más valor real que los dos trimestres anteriores juntos.
No trabajando más. Dejando de hacer cosas que no importaban.
El jueves que viene: IA para directores digitales — qué ya funciona de verdad y qué todavía no está listo para integrarse en el trabajo de liderazgo.
— Alex
ITNOVE · Consultoría Agile, OKR e IA
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